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我们向华为制造部学习什么?
——华为公共及政府事务部参观松山湖制造基地体会
   2017/5/5    浏览 1258 次   

 

让精益生产插上智能化的翅膀

安静、有序是走进制造车间的第一印象。在数字化、可视化、智能化的物联网技术应用下,热火朝天的、喧嚣的大生产场景一去不返,取而代之的是机?#24403;?#21644;数字化设备在程序指令下,“静寂”地精确循环。

整个生产基地,从大卡车向基地运货、物料自动仓储入库、生产线自动提取配件、产成品出库,全线智能化管理。大数据、可视化管理,远不止生产基地,上至全球供应商的质量控制,下至维修店的故障分析,均在指挥中心的“数字大脑”上可?#36816;?#26102;调取,监控。生产基地的自动化/数字化/智能制造标杆车间,每一台生产设备、每一位员工,每一件物料,均成为物联网上的一个数字化、可视化、智能化的节点。

 

产品如人品:质量第一、交付第二、成本第三

1999年,制造部就与德国FhG合作厂房布局和自动化设计;2002年起,在西门子管理学院的指导下推行六西格玛全面质量管理;2006年,请丰田退休董事担任精益生产?#23435;剩?/SPAN>2012年,又引入杜邦的安全生产先进?#23548;?#32463;过?#20013;?#21162;力,产品直通率达到了97.89%(日本领先的精益生产企业水平直通率为99%)。

正是在开放的理念下,华为和世界上最好的公司合作、和世界上最优秀的人在一起,从而精炼出最高质量。

质量是企业的生存之本,一流的工具是生产出一流产品的必要元素,正如任总所?#25285;骸?#25105;们所有业务的本?#36866;?#23454;?#25351;?#36136;量,高质量的实现是需要投入高成本的,我们一定要明白我们要的是胜利。”

“质量与交付发生冲突,质量优先;交付与成本发生冲突,交付优先,制造部总裁李建国介绍,质量第一、交付第二、成本第三的华为制造质量管理理念,是华为产品高品质的保证。

产品如人品。不管时代如何变化,以?#31361;?#20026;中心,履行对?#31361;?#30340;承?#25285;?#22987;终是质量管理的根基。

 

向制造部学习什么?

 一、大志小行、知行合一、让?#20013;?#25913;善成为习惯

管理得不细,就像走在沼泽地。管理得细,就像走在大路上,越走越快”,李建国认为管理的改进,首先建立在发现问题、解决问题的基础之上。发现问题就是寻找改善点,?#19994;?#25913;善点就可以通过改善为公司增加盈利 ,所以发现问题就是“寻宝” 。

造就精益的活动,称之为改善。改善,就是今天的工作比昨天做得好,明天的工作比今天做得更好,天天小改进,年年大进步。对于组织和个人来?#25285;中?#25913;善的最高境界,就是让改善成为日常习惯。丰田不是一夜成为世界第一,而是经历了六七十年日复一日地改善。“?#20013;?#25913;善、精益生产?#20445;?#27491;是自我批判在制造部的例行践行。

?#20013;?#25913;善,其本?#36866;?#31934;益求精。在视力、人手控制等生理局限下,人工装配的“精益求精”已经无法和机器抗衡。智能化、自动化工业生产的优势在于一天装配几万个?#32771;?#21364;可以做到分毫不差。但不断寻求自我突破和改进的工匠精神内核依然没有改变。

李建国介绍,原来华为生产是批量生产模式,生产过程中等待多、浪?#35759;啵?#21608;期长。面对今天的快速供货需求,华为不断加强供应链的快速响应能力,整个生产体系选择?#36816;?#30701;制造周期为主线?#20013;?#36827;行精益改善,通过采用“一个流”生产模式等把制造业务做精做简,再大力推行生产自动化,并用智能化牵引,?#20013;?#20943;少和消除各种等待和浪费,取得?#26494;?#20135;周期、质量和效率的同步改善。

我们在松山湖基地现场看到,原来需要?#21496;?#21313;人人的手机生产线,现在只需28人,第一台手机产出与第二台手机产出间隔28.5秒。偌大的厂房,已看不到人推小车运送物料的场景。这样的例子,不胜枚举……

每个生产车间都有一面墙的英雄榜,上面贴满因改进而获得奖励的员工照片。在员工获奖事迹里,我们看到许多诸如节约6600/线”“每班次减少200次弯腰的表述。无论是布局优化,还是卡托改进,制造部鼓励全员改善、自主改善,充分体现出制造?#32771;?#34892;“小改进、大奖励”理念的执行力。

李建国回忆?#25285;?#26085;本?#23435;?#22312;无线模块装配环节进行指导时,提出将电批由放在作业台?#32454;?#20026;挂起来,每次取放节约1秒。面对我们的不可?#23478;?#30340;表情,日本?#23435;时硎局?#26377;真正重视每个哪怕只有1秒的改善点,才可能取得“大收益”。丰田正是通过几十万人在同一个平台上,经过几十年一点一滴的?#20013;?#25913;善,才最终取得了今天的成就。改善要“从大处着眼,?#26377;?#22788;着手?#20445;?/SPAN>实现世界级的制造工艺、制造管理和制造质量是华为制造人共同的梦想,但他们都从自己做起,从?#23548;?#24037;作做起。每一件小事都做好了,也就是做好了“大事” 。

任总在公共关?#30340;?#20250;上?#25285;?#20551;大空成不了世界第一,世界第一就是一件件小事积累起来的。公共关系提升也是一个长期、?#20013;?#30340;过程,我们不能期望做一件大事改变一个营商环?#22330;?#33509;要在当地国家改变?#29616;?#33719;得理解,建立信任,减少发展阻力,需要的正是这种几年、十几年、几十年碎片化、润物细无声的过程。“大志小行、知行合一、?#20013;?#25913;进”的工作要求,同样适合公共关系工作。

二、自动化背后的英雄不是机器,而是人的智慧

在自动化、智能化生产过程中,人看不见了,但智慧无处不在。从提取配件到整机打包,手机生产线只有120米。连以往被认为无法随线的集中式庞大老化房都小型化、随线了,高度降到1.6米。改善的智慧,并不完全?#35272;?#30828;件资源投入。只要多想、多试,一定有更好的方法。

李建国讲了一个?#36866;攏?#22312;精益改善过程中,日本?#23435;?#35201;求针对问题提出至少七种解决方案。为什么要七?#22336;?#26696;?就是要把智慧充?#22336;?#25381;出?#30784;?#38024;对多个方案分析利弊得失,上下游达成一致,最后再快速实施。

自动化生产背后的英雄是人,而不是机器。在自动化时代,精兵路线,更需要加大对高端人才的引进,以及与专业领域的权威的深度合作。

商业环境改善不是靠多建一个厂,多招一个人,多投一?#26234;?#32780;是靠我们的专业能力去沟通和推动,高度?#35272;?#20110;人才的技能与经验。所以我们采取精兵战略,重人才质量,不追求数量,在各个领域引入专家和明白人,对外广交朋?#36873;?#20026;我所用,以“公共关系八项基本工作原则”为指引,在全球开展工作。

 

三、可视化、数据化应用对公共关系IT化的借鉴意义

制造部?#21360;?#31934;益生产”向“以精益生产为基础的智能化?#24330;?#21464;,让精益生产插上智能化的翅膀,用自动化/数字化/智能化的工具和技术改造制造业务,大幅提升?#26494;?#20135;效率。

可视化平台给予管理者以一种超广度和深度的视觉能力,可?#28304;?#30772;物理空间与时间的制?#36857;故?#19982;再现任何时间的任何对象的任何信息,从而开启一种全新的可能性。

公共关系在对外沟通平台、全球项目管理、利益相关人管理、企业声誉与舆情监测、全球资源整?#31995;?#31649;理上,与制造部的可视化、平台化管理还有大差距,应加大IT平台、数据分析系?#36710;?#30340;建设,为全球公共关系专家们提供实时、智能化的知识、工具与平台。

 

四、以规则的确定性,确保质量的稳定性

制造部的自动化生产,以高精密的设备替代人力,最大程度的降?#22303;宋?#24046;,是以规则的确定性确保了质量的稳定性。

尽管公共关系更多的是面对不确定性工作,“用法律遵从的确定性,来应对政治的不确定性”是公共关系工作的纲领,我们必须?#32454;?#36981;循,?#21592;?#35777;正确的工作方向和高质量的工作输出。

以开放的心态,向业内公共关系和政府关系专家学习和合作,用追求极致的工匠精神、?#32454;?#30340;法律遵?#21360;?#26356;务实和有弹性的业务流程,把公共关系的工作做得更加卓越和高效,春雨润物细无声,应该成为我们每一位公共关系从业者的追求和使命。


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