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张瑞敏:我现在等着?#34892;?#38393;钟
   2017/3/20    浏览 751 次   

从青岛飞回上海的飞机晚点了,坐在我身旁的一个醉汉小睡了一会儿,醒?#27425;?#25105;,“落地了?”我说还没起飞,他嘟囔了一句“有这时间都飞到美国了。”话音未落,?#19994;?#26379;友刘铮铮就从微信上给我传来了一篇稿子,而他此时正在美国西部,陪着张瑞敏在斯坦福访问。

 

在快速浏览文章的时候,我被其中一句话打动“这类夹杂理智与情感的变革?#36866;攏?#22312;外人看来充满幽默感,在海尔人眼里却是真实的存在。”幽默感是张瑞敏给外界一贯的印象,只?#36824;?#20182;的幽默充满了宽厚和博学。即使在海尔的变革最不被外界看好的时候,他也会说“?#19968;?#29983;怕没人质疑。”但这?#38047;?#40664;的背后,是疾风暴雨的行动,就像那句话里说的“却是真实的存在”。

 

我今天白天刚刚体会了一把这所谓的“真实的存在”。今天的周例会开得有些别开生面,巨大的危机感和变革光环后的枪林弹雨,像一波波巨浪冲向了旁听席的我。从总裁到平台主,每一个人脸上的表情似乎和充满盛赞的舆论无关,他们做的就是不停寻找问题,解决问题。

 

张瑞敏在美国的松弛和青岛总部的高度紧张,形成了一股巨大的、只有深入其中的人才能体会到的张力。这个张力就像是黑格尔辩证法中提到的“正反合”,它既是企业的生命主基调,更是和人息息相关的命?#35828;咨?#36825;也是我坚持长期观察海尔、研究海尔的一个重要出发点:我可以通过组织窥见个体。

 

张瑞敏说自己是“等着?#34892;?#26102;钟”,这?#36136;?#24847;哲学是他的风格。从中世纪起,时钟之于人类社会,就像福特的T型车之于美国,我们被自己发明的技术?#30333;?#39550;”上了。我们总是在时间的刻度上秉承历史观,在过去的浪涛中寻找自己曾经留下的脚印。殊不知,我们还有一个叫做“未来”的存在。

 

张瑞敏的“?#34892;?#26102;钟”其实就是在说,我们首先要自己醒来,才能超越时间,才能真的面对未来。

 

张瑞敏在斯坦福究竟讲了些?#35009;矗?#36824;请阅读正文。

 

文/刘铮铮

编辑/郝亚洲

 

这是张瑞敏在时隔4年之后,第二次到斯坦福了。

 

早上7点,天微微亮,张瑞敏就坐上了商务车上。他说:“到了我这个年?#20572;?#21035;人是等着闹钟?#34892;眩?#25105;是等着?#34892;?#38393;钟。”

 

汽车在高速公路上行驶大约40分钟,抵达斯坦福大学。美国科?#21363;?#19994;?#39134;希?#36825;所学校有着特殊的意义,并且以校园的宽广和建筑的精美闻名于世。胡佛塔是他第一次来的时候主要参观的景观。胡佛是美国第31任总?#24120;?#26031;坦福首批学生之一。据?#23707;?#20315;一直是斯坦福的?#26223;痢?/SPAN>

 

8点,张瑞敏准时走进教室,埃米·威尔金森(斯坦福大学商学院讲师、《创新者的密码》一书作者)简单介绍过后,开始题为《创建互联网时代颠覆性的管理模式》的演讲。这是当天MBA学生的第一?#27599;危?#24231;位上坐满了各?#22336;?#33394;的学生。春天的旧金山湾区,很多人穿上了短袖T恤。


斯坦福是当今互联网公司的演讲胜地,尤其对于中国创业者而言,能到这里讲上一讲也算是登堂入室了。但鲜有中国的传统产业企业,尤其是来?#19981;?#32852;网时代的变革之道。更有意思的是,张瑞敏究竟是?#28304;?#19994;?#19994;?#36523;份来的呢,还是以企业?#19994;?#36523;份来?反差和猜测激起很多人的兴趣。听众对张瑞敏的个人经历,以及如何成为企业?#19994;?#36807;程,充满了好奇。现场唯一的一位中国学生说出了“?#35828;?#21512;一”四字(外国学生不一定能够顺畅地说出这个词:“人”指员工,“单”指“?#27809;?#20215;值),同时告诉同学:这是中国的教父级企业家。

 

张瑞敏回顾了一下他的青年时代。上高中的时候,文革开始,学业也中断了。文革结束,无学可上,他被分配到一个很小的工厂。别?#23435;?#25152;事事的时候,他却想尽办法,找很多书来读。有些书还算禁书,不得不在外面包上一层书皮,?#21592;?#20813;不必要的麻?#22330;?/SPAN>

 

有?#23435;?#24352;瑞敏,是否也有自己的“人生导师”。他说中国有句?#23376;铮?#19968;个人要成功,需要“高人指点、贵人相助、小人监督”。贵人相助自不必说,小人监督也非常有用,即便谩骂,也能促人成长。但“高人指路”里的高人,不是指某个具体的人,而是指各方面的知识。你可以借鉴成功人士的做法,但不可照搬。盲目迷信是错误的,那是倒果为因。“就像一个人活到100岁,你照着他的食谱吃饭,?#35757;?#20063;能活到100岁? ”

 

他始终爱书,一年要读100多本书,这让听众惊?#23613;?#20449;息和时间碎片化,互联网让人变得?#35805;?#24605;考了。最大的问题是连?#19988;?#37117;外包了,人不需要记住任何东西,随时可?#26434;?#25163;机搜索。这是最大的危害,没有?#19988;?#23601;没有思考。只有把很多知?#37117;?#20303;,思考才会产生新的东西。

 

1984年,张瑞敏来到海尔前身青岛电冰箱总厂当厂长。当时工厂已经不像一座工厂了,所有窗户?#27982;?#26377;玻璃,只是用塑?#29616;?#23553;了一下。工厂没钱买取暖用?#28023;?#23601;把木制窗框卸下烧掉了。提这件事是想说明,做企业重要的是改变人。他始终觉得,企业没有资产?#27809;担?#21462;决于怎么经营。最重要的资产只有两类,一是内部员工,二是外部客户。换句话说,把这两类人去掉,企业资产再好也做不起来。

 

他从战略、组织、薪酬三个层面,阐释海尔如?#26410;?#36896;“?#21364;?#38632;?#36136;健?#30340;创业生态,还引用了《创新者的密码》中的一句话:创业者争的不是“第一”,而是“唯一”。他相信“?#35828;?#21512;一”不只是一种商业模式,更是一种社会模式。

 

海尔目前只有三类人:平台主、小微主、创客。他指着一位随行高管,说这就是一位典型的平台主,从家里拿了70万元,投到项目里了。张说:“你能拿出70万元来,老婆对你已经可以了。要是项目做不起来,要再拿70万元出来,老婆肯定得跟你离婚。”

 

听众大笑。这类夹杂理智与情感的变革?#36866;攏?#22312;外人看来充满幽默感,在海尔人眼里却是真实的存在。海尔鼓励员工在平台上创业,创业者需要“对赌”与“跟投”。

 

斯坦福大学和硅谷之间是共荣共生的关系。大学推动了硅谷企业的繁荣,最典型的是思科和谷歌。硅谷企业的繁荣,进一步促进了大学的发展。虽然创业是“九死一生”,张瑞敏还是鼓励学生们尝试。“读万卷书,不如行万里路。行万里路,不如阅?#23435;?#25968;。而创业让人阅?#23435;?#25968;。”

 

但他也毫不客气地指出,硅?#21364;?#22312;“硅谷悖论”,这个问题不解决,企业大了也没有未来。因为在互联网时代,企业不是“大而不倒”,而是“大而易倒”。硅谷有很好的创业氛围,创业者可?#28304;?#31435;不错的公司。但成为大公司以后,规则还是和以前一样,组织结构是金字塔形的,按岗位为员工确定薪酬。企业就是一部机器,员工只是一颗颗齿?#21482;?#34746;丝钉。

 

就像微软,原来中国企业?#27425;?#36719;,像朝圣一样。现在微软老了,不但没有太多创新,还不?#40092;展?#21019;新公司。?#23637;?#19981;是为了发展,而是为了减少对自身的威胁。也许,谷歌是一个例外,但主要是A、B股投票机制使然,创?#26082;四?#33258;己说了算。但创始人不是神,不可能永远不犯错,现在做的好,以后未必做的好。

 

员工只有自驱动了,才能跟随时代变化的脚步。海尔经历过多次变?#38126;?#36825;一次变革异常艰难。大型企业要成功,靠的是企业文化,但企业文化一旦形成,就是一柄双?#34218;#?#23545;过去有用,对进化不利。

 

以往,海尔的企业文化是执行力文化,定下目标一定要做到,没有任?#35859;?#21475;,因为“如果你想干,你会找一个办法。如果你不想干,你会找一个理由”。“?#35828;?#21512;一”恰恰与执行力文化不同。不是让人执行,而是让人创业。很多员工感到困惑:本来可以做到最好,现在让人创业,真的做不到。2014年左右,海尔去掉一万多名中层管理者,一度让张瑞敏有些担心,好在除了有人在网上表达一下不满,没有发生?#35009;?#20107;情。

 

最大的挑战是把原来引以为傲的东西?#19994;簟?#25152;以有人说,海尔原来“砸冰箱”,现在“砸组织”。全球范围内,员工超过1万人的大公司,没有一家进行过如此大的变革。海尔必须成为互联网的一个节点。

 

GE曾经是海尔的学习榜样。张瑞敏到过“?#27515;投?#26449;”(GE?#27515;投?#31649;理学院所在地),学习好的管理经验,制定非常详细的规定。现在又要把这些规定去掉了,因为“非线性管理不会告诉你如何从一地走到另一地,只会告诉大?#36335;?#21521;,你要自己走”。

 

现在,海尔成了很多企业学习的对象。其实,学习海尔?#22303;?#20010;关键字,一是“权”,二是“钱”。“所有权力给员工,第一是决策权,员工自己决定做?#35009;矗?#19981;需要上报。第二是用人权,想用?#35009;?#26679;的人,自己决定。第三是分配权,自己决定开多少薪酬,前提是创造相应的价值。”

 

很少有?#22235;?#20570;到这些。很多管理人?#26412;?#24471;,控制升迁或工资,才能实现对员工的控制。“权”和“钱”两大权力下放了,怎么控制员工?所以,改变观念重要。德鲁克说过,观念的改变,没有改变事实本身,改变的是对事实的看法。

 

一次演讲不能穷尽所有,能为改变观念埋下种子,已经算是成功。


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